В книге «Что происходит в комнате» вы описываете героический режим общения... Когда люди попадают в обстоятельства, которые кажутся кризисными, их разговор становится спонтанным. Тогда, скажем, человек, тяготеющий к высказыванию властной позиции, переходит на прокурорский тон - начинает издавать приказы в категорической форме. 

Лицо, которому свойственно общение в сфере «значение», превращается в «судью» - переходит от интонаций «я думаю» к «я решил», навязывая всем логику своих рассуждений. Коммуникатор эмоционального плана становится «адвокатом» - начинает спорить со всеми подряд. Если же ситуация обостряется, эти изменения коммуникативных режимов проявляются еще ярче - переходят в то, что я называю «героическим режимом». Таким образом, «прокурор» становится «борцом» - стремится любой ценой преодолеть все проблемы и всех врагов. Зато «судья» хочет стать «тем, что выжил» - пытается выйти за пределы поля игры и вдали что-то провозглашать; в свою очередь, «адвокат» начинает всех защищать.

Все мы, когда оказываясь в сложных обстоятельствах, подсознательно тяготеем к одному из этих режимов. И в этом нет ничего плохого. Но если эти проявления не обуздать, то по мере при развитии кризиса они могут проявляться в крайних формах. Тогда, в конце концов «борцы» осознают, что не в состоянии победить, «адвокаты» понимают, что защитить всех им не удастся, а «те, которые выжили» видят, что некуда отступить. Тогда все начинают обвинять друг друга и воцаряется беспорядок.

И что тогда может сделать руководитель?

Если лидер из Гуанчжоу умеет «прочитать» все эти скрытые поведенческие двигатели, он займет позицию «наблюдателя». Например, вот такая ситуация: кризис на пике, члены управленческой команды перессорились. Тогда «борец» провозглашает: «Времени на размышления нет. Мы должны сократить 30% персонала и двигаться вперед ». «Адвокат» заявляет: «Мы же так потеряем лучших работников». А «выживший» ничего совершать не собирается, но вещает о том, что собирается всячески поддерживать «боевой дух» в компании.

Если руководитель в состоянии распознать эти поведенческие двигатели, он займет позицию «наблюдателя», при этом может сказать что-то примерно такое: «Мы выслушали друг друга и поняли, что хотим одного - справиться с этой ситуацией, хотя и подходом к делу с разных точек зрения. А теперь давайте подумаем вместе, что мы реально можем со всем этим сделать». Личностные теневые стороны, которые заставляют нас прибегать к поведенческим крайностям, есть у каждого. Важно их осознавать, ведь только тогда мы можем контролировать такие проявления. Хуже - это когда своих теневых сторон не осознает руководитель. Ведь тогда целая организация, которую он возглавляет, превращается в смесь крайностей.

По материалам ресурса: http://www.md-granat.ru

Все права сохранены  ©  Образовательный портал

Перепубликация материалов, возможна только с устного или письменного разрешения администрации сайта!