С первого дня я ввел правило - «никаких костюмов и галстуков». Это также настраивает на неформальные отношения. Когда мы что-то обсуждаем, а люди сидят, одетые в джинсы, или во что угодно, чтобы им только это нравилось, - это также немало способствует неофициальности общения.

В общем, мы пытаемся выжать любой официоз. Поскольку хотим, чтобы и я, и мои сотрудники всегда могли бы сказать все, что желаем.

- Но Вы не отказались от иерархии...

Конечно, у компании есть менеджеры. Но устранение званий означает, что каждый имеет право высказать мнение. Иерархические ступени мы определяем в категориях сферы ответственности людей. Скажем, я - «формирователь», как, впрочем, и другие члены лидерской команды. Мы помогаем формировать направление движения компании. Руководителей уровнем ниже у нас называют «проводниками». Далее идут «стимулирователи», а за ними «решатели». А работники низкого уровня - это «те, что творят». В каждой рабочей группе всегда представлены все эти ступени. Кажется, что именно такая «иерархия» подходит нам лучше.

- А какие еще особенности имеет оргкультура Liquidnet?

У нас действует очень эффективный механизм «отторжения органов». Если к нам приходит новый человек, который не вписывается в культуру компании, мы от него избавляемся как можно быстрее. Процесс освобождения - это также очень важная составляющая нашей идентичности как организации. Как по мне, увольнять людей гораздо труднее, чем нанимать. Однако если сделал ошибку, ее нужно как можно быстрее исправить.

- Как Вы пришли к идее формирования именно такой культуры?

Когда мне было чуть за двадцать, я имел руководителя, которого искренне ненавидел. В его восприятии не было ничего, что кто-то мог бы сделать хорошо. А если ты высказывал свое мнение, казалось, он был готов испепелить тебя глазами.

- Какие подходы стоит применять для стимулирования инноваций?

У нас есть проект, который мы называем «скунс работает». Раз в шесть месяцев просим всех работников предложить какую-то новую идею. Это может быть новая прикладная программа или процесс - или что-нибудь еще. У нас есть комитет, который отклоняет ненужные или неинтересные идеи, и формирует перечень из нескольких замыслов. А потом мы даем людям время и деньги на то, чтобы они их реализовали, превратив в конкретный продукт, подход или что-то другое.

- Что можно посоветовать предпринимателям, стремящимся добиться успеха?

Не беритесь за что-то вроде «furniture.com». Потому что, скажем, рынок мебели сейчас уже перенасыщен. Во-первых, подумайте, что вас на самом деле волнует. А потом определите какую-то большую проблему в этой сфере. Лучше, чтобы потребители также осознавали существование проблемы. А дальше продумайте, как вы будете ее решать. В общем, в основном, люди не считают нужным найти время на то, чтобы тщательно обдумать, какую ценность они могут предложить потребителю. За счет чего вы будете приобретать преимущество над конкурентами?

Если ответа нет (или он такой - слишком общий или расплывчатый), - это все равно, что собираться жениться, зная, наверняка, что это приведет к определенным проблемам, но при этом, надеясь, что «как-то оно будет». Однако, проблемы сами по себе не решаются. Такого не бывает. Итак, если у вас не нашлось времени на продумывание вашего замысла, зачем тогда тратить деньги (ваши или кого-то еще) на то, чтобы его реализовать? Именно такая безответственность чаще всего мешает успеху.

Кто-то создает новую прикладную программу и просто запускает ее в воздух как бумажного змея, надеясь, что попутный ветер занесет ее куда надо. Настоящий предприниматель - это не игрок. Это человек, стремящийся к надежности. Кроме того, вы должны осознавать, что вас ждет множество неожиданностей. Кое-что из того, что вас постигнет, попросту невозможно даже представить себе. Но вы должны стараться контролировать как можно больше непредвиденных ситуаций, пытаясь продумать их заранее.

По материалам mnogo-raboty.kz и nytimes.com