Вы можете нанять человека, который будет выполнять "грязную работу" за вас – но все же наиболее эффективные руководители выполняют ее самостоятельно. 

Они учатся делать ее таким образом, чтобы осуществлять наименьший вред себе, компании и работнику, когда дисциплинируют или увольняют.

- Умение быть хорошим руководителем предусматривает много особенностей: быть уверенным, быть активным, действовать так, как будто бы вы все контролируете. Не утомительно ли это и не приводит ли к потере правдивости?

Когда вы принимаете решение - никто не может сказать, правильное оно или ложное. Но исследования показывают, что если вы, как авторитетное лицо, ведете себя уверенно при внедрении решения - это увеличивает вероятность успеха.

Если же вам не хватает уверенности - люди будут чувствовать себя менее вовлеченными и будут работать не так вдохновенно для воплощения решения в дело. Они будут меньше доверять вам как лидеру. Поэтому вам нужно убедить их, что вы все контролируете. Если после этого окажется, что вы сделали ошибку - нужно признать: "Я был неправ" и объяснить, что вы будете делать иначе, чтобы исправить ситуацию.

- Если мы нанимаем руководителя на работу, какие вопросы можно ему поставить, чтобы убедиться, что из него получится хороший босс.

Интервью - один из худших способов оценки людей. Разговор с бывшими сотрудниками - гораздо лучший способ, так как позволяет узнать, как на самом деле ведет себя кандидат на рабочем месте. Еще один неплохой подход - назначить испытательный срок, чтобы узнать, как кандидат справится с возложенными на него задачами.

- А на какие внутренние препятствия натолкнутся компании, стремясь ввести ориентированную на ценности культуру?

Чаще всего - это конфликты между ценностями. Так, компании прилагают немалые усилия для того, чтобы привить у себя определенные этические нормы. Но вопреки всему, когда надо заключить важную сделку, срабатывает принцип - сделать во что бы то ни стало...