Как известно, сопротивление персонала - самая распространенная причина провала программ трансформаций. В конце концов, убедить скептически настроенных людей в необходимости изменений - крайне непросто. 

Одних только презентаций для этого недостаточно. Вместо этого целесообразнее сформировать группу поддержки из «проводников изменений» или людей, которые могут влиять на коллег силой своего авторитета.

Как же найти неформальных лидеров и как использовать их авторитет в пользу трансформационных инициатив? Об этом рассказывают специалисты компании McKinsey Лили Дюан, Эмили Ширин и Ли Вайс.

Выявить в организации неформальных лидеров можно, если воспользоваться подходом, который применяют социальные психологи для изучения категорий населения, которые не стремятся «светиться», участвуя в официальных исследованиях (это, в частности, члены уличных банд, наркоманы, проститутки и сутенеры).

Содержание этого метода заключается в коротких анонимных опросах, во время которых респондентов просят назвать знакомых, которых следует привлечь к исследованию. При этом имя одного человека (или нескольких человек) позволяет быстро найти других индивидов, которые имеют высокий авторитет в той или иной среде.

В корпоративном мире такой подход позволяет определить источники влияния, находящиеся за пределами официальной оргструктуры компании. Если коротко, неформальными лидерами являются члены коллектива, мнение которых является важным для остальных работников.

Выяснить, кто относится к таким индивидам довольно просто - для этого можно провести анонимный опрос (в традиционном или электронном формате), в котором будут фигурировать, например, такие вопросы: «к кому вы обращаетесь за информацией, когда сталкиваетесь с проблемой» или «к чьему совету вы склонны прислушиваться»?

Попросив работников назвать три-пять человек (или более в случае крупной организации), мнение которых для них является авторитетным, руководители могут быстро распознать влиятельных неформальных лидеров. Исследования следует проводить до тех пор, пока фамилии «неформалов» не начнут повторяться (обычно это происходит после трех-четырех раундов опроса).

Результаты такого эксперимента могут быть достаточно неожиданные. Как отмечают Дюан, Ширин и Вайс, применение методологии в различных отраслях показало: границы сетей влияния почти никогда не совпадают с границами формальной организационной структуры.